Bonjour à tous ! On espère que vous allez bien et que la météo + la défaite de la France à l’euro ne mettent pas votre moral dans les chaussettes ! ☔️
Quant à nous, nous préparons notre emménagement à Paris où nous resterons les 6 prochains mois avant de partir en Belgique ! Et nous avons déjà prévu d’enregistrer de nombreux épisodes ! 😍
Cette semaine, nous sommes super contents de vous proposer un épisode dédié aux grands groupes ! Nous avons en effet été à la rencontre de Ute de Greslan-Blouin, Directrice Ressources et Transformation chez Banque Populaire Grand-Ouest (BPGO).
Nous avons abordé avec elle l’incroyable histoire de BPGO, de leur fusion en 2016 à la formation de plus de 300 managers opérationnels sur les thématiques de coaching, en passant par la prise en compte des émotions des 3000 collaborateurs du groupe en Bretagne suite à la crise du Covid.
Bref, un épisode passionnant où nous décryptons avec elle l’importance de l’écoute des envies, des besoins, des émotions de ses collaborateurs quand on est manager ainsi que la nécessité d’accompagner durablement le changement grâce à des actes concrets et radicaux.
On vous promet donc dans cet épisode une vraie masterclass pour les grands groupes en recherche de solutions, de plans d’action et d’inspirations pour transformer leur entreprise par le haut mais aussi et surtout par le bas !
Alors foncez écouter l’épisode ici ou là !
La symétrie des attentions
Comme le dit le pape de l’innovation managériale Vineet Nayar, fondateur de HCL Technologies et auteur du livre Employees First, Customers Second :
“La question est de savoir quelle est l’activité principale d’une entreprise ? La réponse est de créer une valeur différente et déterminante pour ses clients.
La deuxième question est dès lors Où cette valeur différente est-elle créée ? La réponse se trouve dans la relation que les employés nourrissent et entretiennent avec leurs clients.
Troisième question: Si l’avantage comparatif et la valeur d’une entreprise se crée via les employés, dès lors quelle doit-être la posture des dirigeants et de la direction ? La réponse à cette question est que le travail des managers devrait être d’enthousiasmer, d’encourager, de responsabiliser et de révéler chacun de leur collaborateurs afin qu’ils puissent créer cette valeur et ainsi rendre l’entreprise plus performante.
C’est là d’où vient le titre de mon livre : Employees First, Customers Second.” Vineet Nayar
Mais alors concrètement, comment “prendre soin” de ses employés ?
Il faut connaître leurs attentes, leurs aspirations tant professionnelles que personnelles, leurs envies, les freins qui les empêchent de les réaliser, la façon dont ils conçoivent leur carrière, les enjeux auxquels ils font face, etc. C’est un boulot à plein temps ! Mais BPGO est parvenue a mettre en place un système où on écoute ses employés, vraiment, pour les guider dans leur parcours.
Permettre aux collaborateurs de s’exprimer et de communiquer
Comprendre ce que vivent les collaborateurs sur le terrain, tel était l’objectif d’Ute au départ. Ils sont au coeur du système et sont en contact direct avec le client. BPGO souhaitait que tous les conseillers en agence aient les cartes en main pour agir, pour répondre aux demandes de leurs clients, qu’ils deviennent de vrais décideurs et non de simples suiveurs d’ordre. Et pour ça, il fallait premièrement les laisser s’exprimer et comprendre ce qu’ils ressentaient.
C’est pourquoi, le premier gros projet d’Ute a été de “désiloter” totalement l’entreprise, de faire en sorte que les Compliance Officers rencontrent de façon régulière les équipes marketing afin de leur donner un feedback et des recommandations, que les banquiers d’affaire discutent avec les RH et échangent sur leurs problématiques respectives.
“Il fallait repenser la façon dont on communiquait en interne. C’était ancré dans la culture du groupe, chacun reste dans son bureau et fait son boulot. Il le fait bien, mais il ne s’intéresse pas aux autres. L’objectif était donc de planifier des moments de rencontres constructifs, organisés, porteurs pour chaque métier au sein de BPGO.” Ute de Gresla-Blouin
Ensuite, BPGO a mis en place le programme MEMO avec pour objectif d’interroger plus de 3000 collaborateurs sur leurs attentes, sur ce qu’ils retenaient de la crise Covid et surtout ce qu’ils voulaient garder ou changer. Plus de 2500 verbatims ont été conservés et ont permis de définir deux grandes thématiques sur lesquelles travailler :
La transformation managériale
La performance opérationnelle et financière
Et ensuite ? La création de groupes projet !
Une fois les feed-backs donnés et reçus, une fois les idées et recommandations collectées, on ne peut évidemment pas s’arrêter là. Il faut maintenant mettre en place des choses concrètes ! Sinon, c’est la frustration assurée…
Ute et son équipe ont remarqué que deux grandes sections semblaient se dessiner au regard des retours des collaborateurs:
Un pan plutôt managérial : Travailler sur l’environnement de travail et les process
Un autre pan plus business : Créer de nouvelles sources de revenus pour la banque
Chacun des collaborateurs a pu s’exprimer et choisir dans quelle section il souhaitait travailler. Évidemment, rien n’était obligatoire, tout le monde pouvait décider de ne pas y accorder de temps, mais la possibilité était donnée à tout le monde de participer à cette grande transformation !
Apprentissage : Les groupes projets sont un vecteur puissant de concrétisation d’une transformation managériale. On le revoit souvent et c’est très vertueux. En effet, en créant des groupes projet, on rassemble des collaborateurs motivés par la mission qui leur est donnée, prêts à changer les choses et à collaborer pour améliorer les process. C’est une vraie équipe de choc passionnée et engagée dans la transformation !
Structurer la démarche et miser sur la flexibilité
On le sait tous, c’est très simple de crier sur tous les toits que les collaborateurs peuvent participer à la construction de l’avenir de l’entreprise et qu’ils peuvent y accorder du temps. Mais combien de temps ? À quelle fréquence ? Et si leurs objectifs ne sont pas atteints ? Autant de questions que les managers de BPGO (et nous !) se sont posés quand ils ont appris la nouvelle ! Et on les comprend…
Chez BPGO, pour conforter la démarche et joindre le geste à la parole, Ute et son équipe ont mis en place une pratique radicale : 2 jours par mois par collaborateur peuvent être dédiés au projet de transformation et de développement de l’entreprise.
Apprentissage : Une fois que la mayonnaise est prise, il est nécessaire de structurer une vraie démarche, de mettre en place des KPIs, des objectifs concrets et d’encadrer le temps de travail accordé à ces projets. Il est aussi extrêmement important d’accorder beaucoup de flexibilité aux managers durant cette étape et ne pas les contraindre. Imposer deux jours par mois serait un non-sens !
La clé du succès : l’accompagnement en continu
Nous comprenons très vite la clé du succès d’une telle transformation, qui impacte aujourd’hui 3000 personnes chez BPGO : l’accompagnement des managers mais aussi des collaborateurs dans toutes leurs actions.
C’est dans ce sens que BPGO a formé plus de 400 managers du groupe dans la région à devenir des… Managers - Ressources ! Mais ça veut dire quoi concrètement ? 👀
Le Manager Ressource :
Adopte une posture de coach, pose parfois plus de questions que ne trouvent de réponses, sait dédier 20% de son temps aux relations vraies et quasi-intimes avec ses collaborateurs.
Devient une ressource plus qu’un décisionnaire. Il est subsidiaire et non détenteur et distributeur de l’information. Bien sûr il tranche, il prend des décisions, mais uniquement quand ses collaborateurs le sollicitent.
Accepte les émotions de ses collaborateurs et s’adapte. Il réalise le matin une “météo” de son équipe : comment se sent chacun de ses collaborateurs ? Y a-t-il un problème à solutionner, une discussion à avoir ? Il demande ce que ses collaborateurs attendent de lui et se met en soutien.
Est cohérent et transparent, partage avec son équipe les décisions stratégiques, les insère dans ses réflexions et ne change pas d’avis sans donner de précises explications.
Apprentissage : Adopter cette posture ne se fait pas du jour au lendemain. Il est essentiel d’accompagner les managers dans cette transition, y compris les récalcitrants. Il faut qu’ils comprennent la démarche, la soutiennent afin de l’incarner par la suite. Cet accompagnement doit se faire dans la durée (+ 6 mois) et de façon quotidienne.
La vingtième édition de cette newsletter se termine ! Notre premier épisode avec un grand groupe ne nous a pas laissé indifférent !
Nous avons adoré échanger avec Ute, une femme engagée et passionnée par l’humain, convaincue que travail et émotions font bon ménage ! Et on vous avoue que ça fait du bien. À l’heure où nous nous questionnons encore sur nos carrières futures, rencontrer des cadre de grands groupes ayant à coeur de bousculer les codes et de transformer leur entreprise nous motive et nous donne envie d’aller plus loin !
Si vous connaissez un ami ou un collègue dans un grand groupe qui se pose des questions, partagez-lui cette newsletter, elle lui est dédiée. 😍
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À la semaine prochaine, sous le soleil on espère ! ☀️