Bonjour à tous ! Trop heureux de vous retrouver pour cette douzième édition !
Merci encore une fois d’être si nombreux à nous suivre, à écouter nos épisodes et à nous envoyer vos retours. C’est capital pour nous et ça nous motive à vous proposer toujours plus de contenu ! 🌟
Petite innovation cette semaine, nous introduisons une nouvelle partie à cette newsletter : “Les News de l’écosystème” qu’on vous laisse découvrir. 👀
Cette semaine, nous vous proposons un épisode haut en couleur où nous interrogeons une entreprise extrêmement avancée sur de nombreuses thématiques liées à l’innovation managériale. Il s’agit de Flexjob, une entreprise lyonnaise de 12 employés spécialisée dans l’accompagnement des transformations managériales, culturelles et organisationnelles.
Nous avons rencontré le premier employé de Flexjob, Jean de Maupeou. Jean est une personnalité bienveillante, chaleureuse, passionnée et très curieuse. Nous avons tout simplement adoré échanger avec lui car son discours est très pragmatique, très concret. Vous en ressortirez avec une multitude d’apprentissages et schémas d’action à mettre en place dès demain pour tout ceux qui veulent adopter une gouvernance partagée et responsabilisante !
Comme d’hab, vous découvrirez dans cette newsletter un condensé des nombreux sujets qu’on a abordé avec Jean. Si l’un d’entre eux vous intrigue, on ne peut que vous inviter à aller écouter l’épisode en entier ! 🤩
Il est dispo sur Apple Podcasts, Spotify, Deezer et sur toutes les autres plateformes.
Les News de l’écosystème 💌
On a regardé ce week-end le documentaire Work in Progress, réalisé par un de nos grands amis, Sam Durand. Ce documentaire explore les différentes façons de donner du sens à son travail grâce aux transformations des dernières années. On vous le recommande à 1000% !
La Collective, une coopérative de production Montpelliéraine a instauré le congé menstruel pour toutes les femmes. C’est une première en France ! Les femmes de l’entreprise ont concrètement le droit à un jour de congé payé supplémentaire par mois. Pour ou contre, c’est à vous d’en juger mais en tout cas nous on trouve ça révolutionnaire et très innovant ! Merci à nos amies de Vocation Media pour ce partage.
Thierry Picq, directeur de l’innovation à l’emlyon et Jean de Maupeou (notre invité du jour) ont débattu sur le sujet : l’entreprise, laboratoire d’expérimentations ? Vous retrouverez le replay ici.
Dans un programme signé Majelan, le co-fondateur d’Alan Jean-Charles Samuélian-Werve partage sa vision de la culture d’entreprise avec une panoplie d’intervenants géniaux. On l’a écouté et on valide.
À la découverte de Flexjob : une entreprise responsabilisante
Pour que l’autogouvernance fonctionne, il ne suffit pas de supprimer la hiérarchie. Il faut mettre en place un système d’autorité distribuée, qui exige une mise à niveau de presque toutes les pratiques et structures de management traditionnelles. Cela soulève d’ailleurs de nombreuses questions : Quelle structure pour remplacer la pyramide ? Qui prend les décisions et comment ? A t-on encore besoin de budgets et d’objectifs ? Qui peut accorder une augmentation ? Qui a accès à tel ou tel niveau d’information ? Autant de questions qui appellent des réponses concrètes. La bonne nouvelle est qu’on vous a trouvé dans l’épisode du jour une boîte qui nous permet de trouver quelques réponses à ces nombreuses questions ! Alors let’s go ! 🚀
0 manager : l’autogouvernance en pratique
Et bien non, chez Flexjob, c’est impossible !
Chez Flexjob, personne ne manage personne. Il n’y a plus de chef investi de pouvoir me recruter ou de me licencier, de fixer mon augmentation, ou de décider si mon idée mérite d’être mise en oeuvre.
Non, chez Flexjob, on fonctionne grâce à des rôles, attribués à chacun des collaborateurs. Les employés ont déterminé ensemble 30 rôles nécessaires au bon développement de l’entreprise dans la durée. Parmi eux, on retrouve le rôle Finance, le rôle RH, le rôle impact ou encore RSE. La personne qui endosse un rôle dans l’entreprise se doit d’effectuer les missions et les redevabilités qui incombent à ce rôle. Par exemple pour le rôle Finance, la personne en charge se doit d’organiser toutes les 4 semaines, un point financier global où toute l’équipe participera.
12 employés pour 30 rôles ? Ça me paraît pas très cohérent votre histoire. Et bien si ! 1 personne peut évidemment avoir plusieurs rôles. Ces rôles tournent même régulièrement entre les différents employés de l’entreprise !
Apprentissage : Les rôles permettent de ne pas enfermer les employés dans un poste, cadré et restreint. En définissant des rôles, les employés peuvent faire part de leur appétence et compétence. Les rôles sont attribués aux personnes qui le souhaitent. Ça change tout !
Qui décide dans cette affaire ? 👨🍳
Nous avons été élevés dans l’idée qu’il y a trois façons de prendre une décision : la décision autoritaire (JE décide et J’AI le dernier mot), la décision consensuelle (ça nous a pris 10h mais nous sommes tous d’accord) et la décision majoritaire (le vote).
Et bien il en existe bel et bien une quatrième façon qui est mise en oeuvre chez Flexjob : la sollicitation d’avis. Son principe est que chacun peut décider de tout, y compris de l’allocation de l’argent de l’entreprise. À condition d’avoir consulté au préalable 1) ceux dont c’est le domaine d’expertise et 2) ceux qui devront vivre avec les conséquences de la décision.
Après mûre réflexion, le décideur opte pour ce qui lui parait le mieux, même si cela revient à aller contre l’avis d’un ou plusieurs collègues. C’est un processus extrêmement efficace : toute personne qui a une conviction forte a autorité pour agir. Et en même temps toutes les décisions sont imprégnées d’une forme d’intelligence collective, car on écoute quiconque à un avis significatif à apporter.
Flexjob a segmenté selon 3 niveaux l’impact des décisions prises au sein de l’entreprise.
L’impact faible : ma décision va coûter à l’entreprise moins de 50 euros et va me mobiliser moins d’une journée. Dans ce cas, la personne est tenue d’informer l’équipe, rien de plus.
L’impact moyen : ma décision va coûter entre 50 et 300 euros à l’entreprise et peut me mobiliser 2 à 3 jours. Dans ce cas, la personne va procéder à une sollicitation d’avis comme expliquée ci-dessus.
L’impact fort : la décision va impacter toute l’entreprise (une augmentation de salaire, un recrutement) ou va impliquer de grosses sommes d’argent (achat d’un logiciel à 5000€). Dès lors, la prise de décision se fait par consentement (ATTENTION, pas par consensus!). Pour que la décision ne soit pas prise, il faut qu’une et une seule personne au sein du collectif émette une objection réelle et valable. Si la personne n’est pas capable de démontrer que cette décision aura un impact négatif sur l’entreprise, alors la décision est mise en oeuvre et pourra évidemment évoluer avec le temps.
Quelle rémunération et quels objectifs ? 💸
L’une des questions les plus fréquentes et légitimes est : S’il n’y a plus de managers, qui décide combien je gagne ? Qui obtient une augmentation ?
Chez Flexjob, personne n’a de variable, pas même ceux qui s’investissent plus dans le démarchage commercial. En fait, ils n’ont même pas d’objectifs. QUOI ? 👀
Ils partent du principe que si un collaborateur n’a pas envie de bien faire son travail, c’est qu’il y a un problème. Il faut échanger et trouver ce qui bloque sa motivation personnelle. Aujourd’hui, Jean nous explique que dans toutes les entreprises, on part du principe inverse, que la plupart des gens ne sont pas motivés, et on essaye de les acheter avec la promesse d’une grosse prime.
Plutôt que de donner des primes, Flexjob répartit une partie des bénéfices de l’entreprise entre tous.
Mais qu’en est-il du salaire de base ? Qui décide des augmentations ?
Chez Flexjob, les augmentations sont à l’initiative de chacun. Une fois par an, chaque collaborateur écrit une lettre où il indique l’augmentation à laquelle il pense avoir droit. Il voit aussi avec ses collègues directs ceux qui souhaitent participer à la commission qui donnera son avis cette année-là.
Ensuite se déroule un premier tour d’argumentation ou chacun exprime les émotions qu’il a ressenties, explique son autoévaluation et justifie son augmentation de salaire. Ses collègues peuvent poser des questions de clarification afin de parfaitement comprendre le cheminement qui a mené la personne à demander une augmentation.
S’en suit un deuxième tour d’argumentation, où la personne choisit si elle maintient ou non sa demande. Puis enfin, la commission de collègues va donner son avis et dire si oui ou non, la demande est justifiée, et alignée avec les autres collaborateurs et l’entreprise.
Apprentissage : Ce qui est remarquable avec ce processus, c’est qu’il supprime en grande partie les manoeuvres, les marchandages et les récriminations en matière de rémunération. Vous pensez être sous-payé ? Demandez donc à être augmenté et vous verrez ce qui se passe.
Et demain, comment on fait pour changer ? 👀
Créer une culture de la communication où on peut se dire les choses sincèrement, avec bienveillance mais en étant exigent, et où on peut cultiver le désaccord (évidemment constructif). Ne soyons pas consensuels, osons remettre en cause des pratiques, des stratégies, des acquis.
Trouver des sources d’inspiration, des exemples, des modèles, des entreprises qui sont passées par là. En écoutant notre podcast, vous aurez toute une panoplie d’exemples divers et variés qui vous permettront de changer, et ce dès demain !
Attention toutefois à ne pas copier-coller ces inspirations et modèles. Si l’intention de changer est sérieuse, chaque entreprise trouve sa propre voie et parvient à se transformer. Il n’y a pas de recette. Il faut juste que l’équipe dirigeante soit vraiment déterminée pour que cela se fasse.
Gérer sa communication avec “élégance” et “fermeté” : Chez FAVI, une des entreprise que nous citons dans le podcast, le dirigeant, lorsqu’il a entamé sa transformation vers une entreprise sans managers a assumé ses convictions. Il a été très clair sur l’autonomie des équipes et a dit explicitement qu’elles n’auraient plus besoin de managers ni d’une grande partie des fonctions support. Personne ne serait licencié mais ce n’était pas à lui de leur trouver un travail. Il a proposé à tous les managers de prendre leur temps, de regarder autour d’eux, de parler à leurs collègues et de trouver un rôle à valeur ajoutée dans lequel ils se retrouvent et se libèrent de la chaine traditionnelle de reporting et de soutien.
Instaurer une culture de la transparence radicale. Il faut que l’information, à savoir le minimum de données nécessaires pour faire apparaître les problèmes circule de façon totalement transparente dans l’entreprise.
Instaurer des mécanismes de correction : Évidemment la transformation ne se passera pas toujours bien. Les abus de confiance sont inévitables. La question n’est pas de savoir s’il faut continuer à faire confiance ou pas, mais de savoir si le système est équipé de mécanismes de correction rapide.
Évidemment, c’est pas exhaustif ! Il s’agit juste des quelques clé qui nous ont été partagées par les entreprises que nous avons rencontrées et qui ont réussi à se transformer. Si vous souhaitez changer vos pratiques, contactez-nous !
C’est la fin de cette douzième édition ! On espère que ce billet, plus technique que les précédents vous aura plu ! Surtout, partagez nous vos retours, nous sommes curieux de savoir si ce type de contenu vous plaît ! 🌟
Dans tous les cas, on se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode du podcast !
Comme d’hab, si l’édition vous a plu, partagez là avec vos collègues !
Et si vous n’êtes toujours pas inscrit(e), ne manquez pas les prochaines éditions en vous abonnant !
Très bonne semaine à tous et à la semaine prochaine ! 🤩